許多情況下，企業(yè)不是缺少戰(zhàn)略或者資源，而是內(nèi)部自上而下和自下而上對既定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，出現(xiàn)心有余而力不足的情況，工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)上、事情的重要細(xì)節(jié)上總是欠火候。多年來，泛太平洋管理研究中心曾為很多企業(yè)研究和提升其“執(zhí)行力”。除了一線員工和關(guān)鍵人才、資源的到位，企業(yè)高管們應(yīng)當(dāng)清醒地認(rèn)識到自己的位置所賦予的權(quán)力，以及可以發(fā)揮的不可替代的作用。這些作用的效果，不應(yīng)當(dāng)是聽一招、學(xué)一招、用一招的過程。比如，戰(zhàn)略規(guī)劃、流程再造、精細(xì)化管理、全面預(yù)算管理等等，這些過程充滿了寶貴的管理思想(也充滿了MBA的色彩)，但只是你管理工作中的工具之一，絕非全部。概括起來，你可以有四大類“招術(shù)”，可以作為提升執(zhí)行力的工具。

第一，“目標(biāo)驅(qū)動”類工具。這是任何領(lǐng)導(dǎo)者都不能含糊的工具。你必須在適當(dāng)?shù)臅r候向下屬清楚地表達(dá)你所期望的工作目標(biāo)或者結(jié)果。這方面，許多傳統(tǒng)的方法已經(jīng)被普遍采納，比如年度預(yù)算、季度銷售計劃、項目投資最低接受的受益率(hurdle rate)等。當(dāng)然，在非經(jīng)營類工作方面，也有大量的“目標(biāo)驅(qū)動”類工具可以采用，如員工在某類技能崗位的資質(zhì)“達(dá)標(biāo)率”、年度培訓(xùn)“人天或人時數(shù)”、集中采購成本優(yōu)化指標(biāo)，等等。這一類工具的使用，是管理工作的基本要求，也是保證執(zhí)行力的重要開端。當(dāng)然，目標(biāo)類工具通常要給出按時間、按區(qū)域等劃分的子目標(biāo)，或者說工作階段性進(jìn)展的“里程碑目標(biāo)”(milestones)。你或許覺得這是個相當(dāng)簡單的工具，但經(jīng)驗告訴我們，這方面常常出現(xiàn)五花八門的錯誤。有的管理者有關(guān)目標(biāo)的描述用詞太大、太空，諸如“大幅度提升客戶滿意度”、“發(fā)揮內(nèi)部部門協(xié)同效應(yīng)”，但真正的含義只有領(lǐng)導(dǎo)自己知道，下屬無所適從。有的管理者把“目標(biāo)”和 “考核指標(biāo)”混為一談， “目標(biāo)”多達(dá)十幾個，大大削弱了下屬對目標(biāo)理解的清晰度，不明白你到底想要什么，哪些是你最想要的，哪些是絕對不能讓步的。

另外，目標(biāo)驅(qū)動類工具的使用，強(qiáng)調(diào)下屬和團(tuán)隊的主動進(jìn)取精神和創(chuàng)新能力。當(dāng)這個層次的人員的素質(zhì)和能力欠佳時，領(lǐng)導(dǎo)者必須結(jié)合使用其他類工具，比如下面介紹的“流程類”和“規(guī)則類”工具，以確保執(zhí)行力的到位。

第二個可以運(yùn)用的是“流程驅(qū)動”類管理工具。所謂流程驅(qū)動，就是通過強(qiáng)調(diào)工作的每一個關(guān)鍵步驟的執(zhí)行必須按規(guī)矩出牌，依次統(tǒng)一下屬的行為，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)(尤其是大型企業(yè))中，流程并不缺乏，小到出差打的票據(jù)的報銷流程，大到新產(chǎn)品的商業(yè)化推廣流程，各類流程充斥耳邊。這不是我要講的“流程驅(qū)動”。我想說的是企業(yè)高管必須清楚地意識到：哪些重大工作依賴流程來完成更合適?有時，它可能是實(shí)現(xiàn)你想要的目標(biāo)的唯一有效手段。

這里，我們舉一個電信運(yùn)營商銷售的實(shí)際例子。泛太平洋管理研究中心近三年來幫助過多家省級運(yùn)營商實(shí)施“網(wǎng)格化”銷售管理的戰(zhàn)略。所謂“網(wǎng)格化”，就是把某個區(qū)域的市場按照居民樓群、社區(qū)、農(nóng)貿(mào)市場、集市、校園、街道、商圈等不同形態(tài)的客戶聚集地，重新劃分成銷售的“格子”，實(shí)現(xiàn)在每個格子有專人或?qū)ｉT的團(tuán)隊負(fù)責(zé)銷售和服務(wù)。對一個人口幾百萬的城市或者一個幾千萬人口的省份而言，這是一個浩大的銷售網(wǎng)絡(luò)。每個網(wǎng)格經(jīng)理必須按照規(guī)定的流程每周、每月提交網(wǎng)格內(nèi)的動態(tài)數(shù)據(jù)，在無需知道(也無法知道)網(wǎng)格經(jīng)理的每天具體行為的情況下，依靠數(shù)據(jù)收集的流程就基本可以掌控網(wǎng)格銷售的效率和業(yè)績。另外，再結(jié)合第三方咨詢機(jī)構(gòu)獨(dú)立抽查數(shù)據(jù)的取樣，可以修正網(wǎng)格經(jīng)理的信息誤差。試想，如果一個網(wǎng)格經(jīng)理連他所管轄的格子內(nèi)的居民數(shù)變化、商貿(mào)集市頻次改變、交費(fèi)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量變化等都說不清楚，他的銷售業(yè)績會好嗎?績效考核、獎懲措施又有何用?因此，在網(wǎng)格化銷售的戰(zhàn)略實(shí)施中，采用流程驅(qū)動網(wǎng)格經(jīng)理的銷售行為，就成為最佳的選擇。

流程驅(qū)動類的工具在歷史上已經(jīng)累積了很多。比如，“流程再造”就是試圖通過重新升級設(shè)計或簡化設(shè)計原來企業(yè)內(nèi)的某些業(yè)務(wù)流程，及時適應(yīng)新市場環(huán)境的要求。再比如，“服務(wù)利潤鏈”也是通過對(諸如商業(yè)銀行、保險公司、娛樂場所等的)服務(wù)流程的重新設(shè)計，更好地反映新戰(zhàn)略的要求。使用流程驅(qū)動類工具時，要注意的是流程宜簡不宜繁，宜外不宜內(nèi)。什么是“宜外不宜內(nèi)”?就是檢驗流程的標(biāo)準(zhǔn)必須是：是否提升客戶的滿意度，是否提升銷售業(yè)績，是否提升企業(yè)品牌。我見過的最糟糕的例子是，一家商業(yè)銀行為了貫徹所謂“風(fēng)險控制”策略，把原來的信貸審核流程設(shè)計得更精細(xì)，不但內(nèi)部成本大幅上升，外部客戶的貸款申請批準(zhǔn)周期也從過去的兩天變成十個工作日!

第三個是“規(guī)則驅(qū)動”類工具。顧名思義，規(guī)則驅(qū)動類工具就是要求下屬照章辦事，遵從企業(yè)章法。讓我們還是以上面的“網(wǎng)格化銷售”案例為例。網(wǎng)格經(jīng)理的銷售和服務(wù)行為是通過“流程驅(qū)動”來實(shí)現(xiàn)的，但諸如儀表、形象等，則是通過明確的“規(guī)定”來做到的。比如，網(wǎng)格經(jīng)理必須佩戴統(tǒng)一的胸牌和穿著統(tǒng)一的制服，對銷售技能的達(dá)標(biāo)，也是按規(guī)定考試完成級別認(rèn)證，才能享有對應(yīng)的職稱和待遇。現(xiàn)代企業(yè)里有大量的規(guī)則類工具。比如，員工日常行為管理基本靠一本“員工手冊”，就可以覆蓋80%的要求;打卡上下班考勤制度、知識產(chǎn)權(quán)類產(chǎn)品復(fù)制和外出攜帶的登記制、內(nèi)部財務(wù)管理制度等，都有效地解決了相當(dāng)一部分企業(yè)的內(nèi)控風(fēng)險。

在泛太平洋管理研究中心，客戶至上的原則要求，去客戶端開會必須遵守“雙十原則”，即必須提前十分鐘到會，會后比客戶晚十分鐘離開;“無天氣原則”要求泛太平洋的咨詢師沒有任何“天太熱”和“天太冷”的理由摘掉領(lǐng)帶或脫下西裝。

企業(yè)高管們必須認(rèn)識到，“規(guī)則驅(qū)動”類的管理工具不是指名目繁多的各類規(guī)章制度，而是從戰(zhàn)略的高度來判斷哪些規(guī)則(或制度)從業(yè)務(wù)形態(tài)和戰(zhàn)略要求上最適合用“規(guī)則”來驅(qū)動執(zhí)行力。一個食品制造公司，從供應(yīng)商關(guān)系、原材料選用和檢疫，到生產(chǎn)的每一個環(huán)節(jié)，再到包裝、封存和第三方長途保溫車的運(yùn)輸，任何一個環(huán)節(jié)的錯誤，都將直接影響多年建立的品牌。這個公司當(dāng)然有一系列的業(yè)務(wù)流程，但“規(guī)則驅(qū)動”，或者說規(guī)章制度，作為硬性的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)成為該公司最重要的管理工具。

最后一個是“文化驅(qū)動”類工具。企業(yè)文化的核心是企業(yè)的價值觀。一個優(yōu)秀的企業(yè)，它的企業(yè)文化就像空氣，彌漫在企業(yè)的所有角落，也催生各類有益的情操和行為。

仍舊以上面的“網(wǎng)格化銷售”案例為例。一個省級通信運(yùn)營商在全省的“網(wǎng)格經(jīng)理”有1,500多人，分布在十多個地市。要做到服務(wù)至上、客戶至上，客戶經(jīng)理時常需要超時加班工作和處理一些規(guī)則和流程規(guī)定之外的事情。有的客戶經(jīng)理甚至不惜花自己的錢請客戶喝茶，步行至偏僻村莊受理業(yè)務(wù)。這個企業(yè)的價值觀中，“做一項有意義的工作”、“做一個有意義的人”、“做一個持續(xù)成長的人”等，深深根植于客戶經(jīng)理的心中。

同樣，在許多成功的企業(yè)里，管理者充分運(yùn)用了“榜樣的力量”、“學(xué)習(xí)和成長的進(jìn)階”、“美好未來向往”、“責(zé)任公民和使命員工”等各種不同文化驅(qū)動、價值驅(qū)動的工具，有形和無形地提升了企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力。

然而，有些企業(yè)的管理者對文化驅(qū)動類工具的使用是存在誤區(qū)的。比較典型的錯誤，是過于放大企業(yè)文化的重要性，認(rèn)為企業(yè)的許多事情通過建立適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化就可以解決。這是個比較嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識。當(dāng)企業(yè)遭遇惡劣的外部競爭環(huán)境或經(jīng)營困難的時候，優(yōu)秀員工的流失是不可避免的，指望企業(yè)文化留住他們，讓他們“愛廠如家”，勒緊腰帶忠誠于企業(yè)，實(shí)屬少數(shù)人能做到。沒有一個強(qiáng)有力的盈利模式和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，企業(yè)很難依靠文化回天。另外一個誤區(qū)，是管理者認(rèn)為企業(yè)的文化環(huán)境或價值觀體系涵蓋得越全越好，導(dǎo)致企業(yè)沒有一個清晰的“文化定位”。你能告訴我，某個企業(yè)提倡的 “創(chuàng)新、合作、勤奮、服務(wù)、效益、和諧”的核心價值觀是什么嗎?事實(shí)上，許多成功企業(yè)的價值體系高度聚焦。蘋果公司的“創(chuàng)新”、沃爾瑪?shù)摹俺杀疽庾R”、麗思·卡爾頓酒店的“上帝般服務(wù)”、亞馬遜電商的“快捷和靠得住”等都證明，既簡單上口又能幫助員工落實(shí)到行動中的價值觀最有效。