伯特蘭•羅素曾寫道，“唯一能拯救人類的只有相互合作。”在項目管理的世界里，項目的成功幾率與團隊成員、團隊領導人、跨部門以及外部顧問間的合作密不可分。成功合作的關鍵是廣泛長期的溝通。

在《項目管理》黑皮書（2002年出版，AMA書籍）中邁克爾C.托姆塞特解釋道，“團隊領導者除了需要精力充沛外，還必須了解溝通的另外三個層次。”它們是：

1.  任務分配。執(zhí)行部門第一次分配給你的項目也許與你預期的有所不同，又或者一個人的想法會因項目結果而改變，有時你甚至都不知道這些。

2.  其他部門。其他部門的經(jīng)理人各自有需要優(yōu)先處理的事項，可以預見到你會有日程安排上的問題，尤其是當你的安排影響到他們原來的工作和時間。你需要特別注意兩種情況：當你的團隊中有其他部門的成員，或者你需要接收來自其他部門的信息。

3.  外部資源。你的項目中可以使用公司、顧問、供應商或機構之類不屬于你所在組織或部門的資源。

與其他部門經(jīng)理人共事時，托姆塞特建議采用以下的基本溝通原則，以避免任何可能發(fā)生的問題。

•  在拜訪其他經(jīng)理前確定訪問時間。無論你如何嚴格規(guī)定時限，無論你也有選擇團隊成員的權利，你都必須做好準備，首先接受團隊成員的經(jīng)理。事先提出會議要求，并給出擬定的時間表。詢問該時間表是否與任何一位團隊成員的日常工作沖突。如果時間上存在問題，則需要和其他經(jīng)理一一核對并做出修改。

•  在項目進程中時時保持聯(lián)絡。你需要每周檢查項目進度，打一通三分鐘的電話來復核項目的時間進度即可。通過共同的努力，你和部門經(jīng)理將能化解任何矛盾，從而避免各類問題導致的嚴重沖突，無論是與工作還是個人有關的沖突。

•  盡可能地保持靈活性。任何時候你想對自己說“告訴我這不是問題”時，停下來思考一下。極少部門能提前預知長期的需求，從而自上而下設定優(yōu)先級。即使有其他部門的成員臨時加入項目，有經(jīng)驗的項目經(jīng)理依然會盡可能地多關注項目計劃和預算。你可能需要和他人輪流擔任項目負責人，又或由你全權負責。

•  對事不對人，專注于問題本身。在某些情況下，經(jīng)理人們的態(tài)度強硬無理、不予合作。他們可能因為減少了某名員工的日常工作來配合項目而感到不滿，這樣難免會造成一種敵對關系。經(jīng)理人的自尊心有時也會作怪，無論他們看來多么強大，內心總有脆弱之處。只要你專注于問題本身就能得到反饋，比如請經(jīng)理人們提出一個方案既可以滿足部門需求，又能同時滿足項目需求。

如果一個項目涉及到與外部顧問一起工作，就像托姆塞特所說，你將苦于應對顧問的特殊性以及到底誰在運作項目的顧慮。由于顧問的工作是短期暫時的，可能不適應組織的準則和風格，故而存在著潛在沖突。參照以下步驟，你便能確保和外部顧問的順利合作：

•  做好日程安排，使顧問的最后期限在你的實際截止日期前。雖然這并不總是可行，因為顧問的參與可能取決于項目競爭的特定階段，但這仍是很好的一個常規(guī)準則。

•  著手完成無需顧問參與的工作。聘請外部顧問的模式可能會繼續(xù)沿用，因為管理層認為從局外人的角度看待會比局內人更清晰。如果你和你的核心團隊能夠依照進度完成工作，并且少有或基本沒有問題，確保讓管理層知道內部工作已經(jīng)完成。

•  接受超出你所能控制的顧問延誤。你無法控制顧問的時間表，也不能強制最后期限，而且你不能總圍著顧問工作。一旦你意識到由于顧問的原因，項目可能會推遲時，需要第一時間通知管理層。

托姆賽特總結到：“在項目管理的各個階段，你能夠事先溝通的程度決定了你最終的成敗。提前鑒定問題，表達出自己理解他人的優(yōu)先任務和面臨的問題，并非每個人都能夠有效溝通并擔當項目經(jīng)理的角色�！�