“我們這里需要更多創(chuàng)新，我們需要員工做更有創(chuàng)意的思考，并且更具創(chuàng)業(yè)精神。這幾年來，我一直在提倡這件事，但情況似乎沒有什么改變，真令人沮喪�！�

這是一位客戶最近的感嘆，他是一家中等規(guī)模的專業(yè)服務(wù)公司的高管。讓他沮喪的是，盡管他的組織鼓勵員工利用每個機會去嘗試新點子，但實際這樣做的員工極為罕見。

我進一步問他，他所說的“鼓勵員工利用每個機會”是什么意思。

他解釋說，對創(chuàng)新的需要是一條線，貫穿了近日來的所有溝通。公司的高管再三強調(diào)，他們需要創(chuàng)新，否則會失去自己的立足點。他們討論了錯失市場良機、現(xiàn)在正在急起直追的一些具體事項。他們擔心如果再多一些這類失誤，公司將會失去在市場的領(lǐng)先地位。令人沮喪的是，公司的大多數(shù)員工都“聽懂了”，但他們的行為仍然沒有改變。

于是我問他，他如何對待組織內(nèi)的失敗。他不知道如何回答這個問題。之前他從來沒有認真思考過這件事。他的第一個立即反應(yīng)是，“(失敗是)某種應(yīng)該避免的事�！贝嗽捯怀�，他立即看出了這個回答的固有問題。

不幸的是，這個客戶的故事在今日的組織中極為常見。企業(yè)需要做更多創(chuàng)新努力，這一點非常合乎邏輯，但隨著時間的推移創(chuàng)新沒有出現(xiàn)。原因很簡單：這是情緒的問題，不是合不合邏輯的問題。創(chuàng)新的努力是有風(fēng)險的，而且可能會(就定義而言)失敗。而失敗會讓人感到刺痛。所以，如果你還沒有想出如何從失敗中拔出刺來，你將無法獲得創(chuàng)新。

首先要定義什么是聰明的失敗。你的組織中的每個人都知道成功是什么。那是你會列在日程表上的事情：增加收入，降低成本，推出一個產(chǎn)品等。知道什么是聰明的失敗的人就少得多了，聰明的失敗就是雖敗猶榮，是應(yīng)該被祝賀的那一類失敗。那些是經(jīng)過深思熟慮且精心策畫的計劃，由于某種原因而沒有做起來。要定義它們，以便員工知道失敗的可接受范圍。如果你不定義失敗，所有的失敗看起來都很危險，這一來將會扼殺創(chuàng)意和創(chuàng)新。

在界定聰明的失敗時需要考慮的問題是：在我們組織內(nèi)什么導(dǎo)致聰明的失敗?什么導(dǎo)致愚蠢的失敗?具體來說，有哪些指導(dǎo)方針、做法或流程能夠描述聰明風(fēng)險的特點?我們能夠向員工指出什么明顯的例子，以展示聰明的失敗嗎?你希望員工清楚了解失敗的正確和錯誤的方式。

下一步是不但要獎勵成功，也要獎勵聰明的失敗。一旦你定義了聰明的失敗，你要獎勵它們，一如你獎勵聰明的成功一樣。這樣做會發(fā)出一個強有力的信息，讓員工知道在組織中什么樣的行為是受到鼓勵的。比如印度塔塔集團(Tata)的“創(chuàng)新遠景”(Innovista)項目，他們不但頒發(fā)年度的最佳創(chuàng)新獎，也頒發(fā)最佳嘗試獎;后者被稱為“勇于嘗試獎”(“Dare to Try award”)，是做了最周到的思考和良好執(zhí)行的失敗。他們在2008年首次推出這項項目時，很少有團隊入圍“勇于嘗試”的獎項。后來大家都看到獲獎?wù)吆推渌�獎項得主一同得到CEO 的贊揚。到了2011年，有132個團隊入圍了這個獎項。塔塔集團周到的表彰，改變了員工對于冒風(fēng)險的價值的看法。員工所冒的聰明風(fēng)險增加了，創(chuàng)新點子的數(shù)量也隨之增加。

最后，身為經(jīng)理人，要讓你冒風(fēng)險的作法透明化;身為領(lǐng)導(dǎo)人，你是冒了風(fēng)險才能坐上那個位子的。你獲得了成功帶給你的公平成果，也有過一些難忘的失敗經(jīng)驗。要和你的部屬分享這些事情。和他們分享你在這兩方面是如何處理的，你如何犯了錯，如何學(xué)會了減輕風(fēng)險，如何處理不確定性，以及你如何成功。讓他們看到你的決策過程，以及你如何權(quán)衡利弊得失。讓他們知道，在嘗試并學(xué)著冒聰明的風(fēng)險時，你會支持他們。